As opções de compra de ações são oferecidas aos executivos como incentivo de curto prazo

COMO AS EMPRESAS PRIVADAS PODEM.

DESENVOLVER INCÊNDIOS BASEADOS EM EQUIDADE.

As empresas públicas usaram há muito tempo opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de compra de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total dos executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deveria surpreender que as empresas privadas se desvantagens de atrair, reter e motivar o alto talento executivo, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações opções.

Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas está buscando - e encontrar - maneiras de competir pelo talento executivo, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas privadas, conhecidas nacionalmente - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos principais:

1. As opções disponíveis para empresas privadas;

2. Como as empresas privadas podem determinar se alguma forma de compensação baseada em equidade é adequada à sua situação e, em caso afirmativo, em que forma; e.

3. Como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos baseados em ações ou em ações.

Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversas destacam a forma como esse processo pode ser diferente, dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele escolheu não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que reflete um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa.

COMPANHIA A: REEMBOLSO COM EQUIDADE.

Na sequência de uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de artigos de brindes e novidades, que tem sido de propriedade familiar desde a sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em equidade para a equipe executiva que ajudou a orquestrar essa reviravolta. Isso não era surpreendente, considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e as margens brutas aumentaram de forma constante, levando recentemente a empresa a rentabilidade.

Embora os esforços iniciais para enfrentar a desaceleração provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 tenham sido infrutíferos, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, acabou reduzindo e reorientando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas de marca altamente visíveis, o foco nas linhas de produtos mais lucrativas e a consideração de aquisições estratégicas.

À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gerenciamento nas operações, merchandising e vendas tornou-se uma importância primordial. Esses indivíduos permaneceram com a empresa durante o período mais tênue e ajudaram a efetuar a reviravolta. Com a conclusão completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, ao mesmo tempo em que compartilhava o esperado crescimento e lucratividade da empresa com eles.

A questão da equidade dos dois lados da cerca.

Tomar a decisão sobre se a oferta de equidade dependerá muito das circunstâncias comerciais de uma empresa específica. No entanto, as empresas não devem ignorar algumas outras considerações importantes ao pesar os prós e os contras de fornecer uma participação acionária no negócio.

O ponto de vista dos proprietários. Em um negócio familiar, por exemplo, fornecer compensações baseadas em equidade levanta uma série de questões financeiras e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando a prometer ativos pessoais para obter financiamento. Claro, os proprietários da empresa também suportaram as inevitáveis ​​longas horas, viagens extensas, estresse e outros compromissos de gerir um negócio.

Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não estejam completamente à vontade para "distribuir" uma parte do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva merecedora. De uma perspectiva mais prática, a propriedade de capital causa preocupações justificáveis ​​sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal.

O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a participação em ações geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio líquido. Na verdade, os incentivos baseados em ações podem não atrair muitos executivos que pensam ter bastante "em risco" sem adicionar participações em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. Os executivos também estão preocupados com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial de "vender" a sua equidade no futuro, ou seja, colocar os estoques de volta à empresa em algum momento posterior.

Devido a todas essas questões, é provável que os executivos citem dinheiro, e muito disso, como sua forma de compensação preferencial. Infelizmente, as empresas privadas menores acham que o dinheiro geralmente é apertado, especialmente se essas empresas se enquadram na menor faixa de capitalização de mercado (as ações ordinárias multiplicadas pelo preço de mercado da ação) costumavam classificar as empresas de capital aberto. As pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento.

Para trabalhar com essas questões antes de oferecer uma remuneração baseada em equidade, é importante que os executivos e os proprietários se educem sobre vários incentivos baseados em ações e equivalentes e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que se adapte a todas as suas necessidades.

Os proprietários também sentiram que era hora de que a empresa recompensasse esses executivos não só por suas contribuições para a empresa, mas também por seus sacrifícios ao aceitar uma remuneração modesta enquanto a empresa lutou de volta à lucratividade. Não só o pagamento de base desses executivos era relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu nenhum plano de acumulação de capital ou plano de pensão a longo prazo que não um plano 401 (k) que não forneceu uma combinação de empresas.

Empresa de equilíbrio e necessidades executivas.

Era claro para os proprietários que os planos de benefícios e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos ao nível desejado. No entanto, com a empresa ainda amarrada em dinheiro apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados ​​em aumentar o salário base de forma dramática ou implementar generosos programas de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava é a de saber se os executivos estavam sujeitos a tal acordo de compensação. (Consulte a barra lateral na página anterior para saber mais sobre as opiniões dos proprietários e executivos sobre a remuneração baseada em ações em uma empresa privada.)

Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que poderia se tornar um alvo de aquisição atraente no futuro. Mesmo que os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados ​​em obter uma porcentagem de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, com os resultados compartilhados com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa.

Projetando o Plano.

Garantido o interesse dos executivos em compensação baseada em ações, os proprietários decidiram que atribuiriam a cada um dos três executivos uma outorga de ações restritas equivalente a 5% do capital da empresa por executivo. A provisão de restrição simplesmente exigiu que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão.

Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na consecução de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do capital próprio da empresa. Uma vez que atingiram esse limite, os executivos receberiam qualquer incentivo em longo prazo em dinheiro.

O próximo passo foi projetar os detalhes do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e os executivos. O plano detalhou metas específicas para receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e rentabilidade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa alcançasse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da companhia com base na avaliação nesse momento.

A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e segmentar a participação de mercado, melhorar a margem bruta através de etapas de economia de custos, e assim por diante. O prêmio de incentivo em dinheiro de curto prazo atingiu uma média de 15 a 25% do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu o chefe de vendas de brindes com o maior objetivo de incentivo em dinheiro de curto prazo, na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas.

Enquanto os prêmios foram determinados em um ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionou-se com a dinâmica de fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa precisava mais de dinheiro.

E, finalmente, para assegurar uma compensação adequada a curto prazo, a empresa revisou o salário base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado.

Fazendo a escolha.

O seguinte é um resumo das circunstâncias que envolvem as duas opções das empresas em relação à remuneração baseada em ações.

Tipo de Empresa.

Giftware e atacadista de novidades.

Fabricante de ingredientes alimentares.

Corporação Subchapter S com três parceiros.

Completou com sucesso uma reviravolta, mas ainda estava com dinheiro. Principais preocupações: retenção executiva e recompensador pela lealdade do passado e desempenho futuro.

Os parceiros estão cientes da medida em que o sucesso contínuo da empresa depende de seus três principais executivos não parceiros. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos.

Fundamentação da decisão de compensação.

Os proprietários reconheceram a importância desses executivos para o crescimento e o sucesso contínuos da empresa e estavam preocupados em perdê-los para grandes empresas de melhor remuneração.

Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo baseado em dinheiro que reflete o pagamento em um plano baseado em ações.

Plano de remuneração dos executivos resultantes.

Aquisição integral de ações restritas igual a 5% do capital social por executivo; Os níveis globais de propriedade de ações caíram em 8% por executivo.

Incentivos baseados na obtenção de metas de EBIT pagáveis ​​em ações de ações da empresa ou em dinheiro.

Incentivo de curto prazo com base na realização de metas específicas de operação e vendas: metas estabelecidas em 15% a 25% do salário base.

Níveis salariais base ajustados para refletir o mercado.

Um plano de incentivo baseado em caixa de curto prazo que premia até 25% do salário base se a empresa atingir marcos operacionais específicos.

Um plano de unidades de desempenho aloca compensação para metas de longo prazo. O prêmio alvo é um pagamento em dinheiro de 50% a 100% do salário base se a empresa atingir ou exceder determinados marcos de receita.

COMPANHIA B: DESENVOLVER A COMPENSAÇÃO EFICAZ DA IGUALDADE.

É claro que nem todas as empresas de capital fechado decidem fornecer participação de capital para executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentares de 40 anos de idade era conhecido e bem estabelecido em sua indústria e dependia fortemente da contribuição de três executivos não-proprietários chave que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição, de fato, os três principais proprietários ou "parceiros" em uma estrutura corporativa do subcapítulo S considerou esses executivos como críticos para o contínuo crescimento e lucratividade da empresa. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deve afetar o acordo de compensação dos executivos.

O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação de capital para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários opuseram-se a fornecer propriedade direta de ações pelo medo de diluir a propriedade.

Encontrar um equilíbrio.

Para chegar a um compromisso, os três proprietários concordaram em um plano que oferecesse a cada executivo um prêmio significativo a curto prazo em dinheiro de 25% do salário base se alcançassem marcos operacionais específicos. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro sob um plano adicional de incentivos de longo prazo.

No geral, essa bandeja representou uma saída significativa da prática passada da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de caixa de curto prazo que é baseada em medidas de desempenho claras que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa ofereceu incentivos curtos a curto prazo que se baseavam no critério dos parceiros.

Para satisfazer o desejo do presidente de atribuir parte da remuneração dos executivos aos resultados das empresas de longo prazo, a empresa também adotou um plano de unidades baseado em desempenho. Decidir quais as medidas a serem usadas para avaliar as unidades foi uma questão relativamente direta, uma vez que os parceiros e os principais executivos trabalharam juntos para desenvolver o plano de cinco anos da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e os desafios enfrentados pela empresa. Eventualmente, tanto os proprietários quanto os executivos concordaram que a medida-chave para o plano da unidade de desempenho seria o crescimento da receita.

Agora o Plano de Unidade de Desempenho funciona.

De acordo com o plano de unidade de desempenho, cada executivo recebeu unidades de desempenho que seriam valorizadas ao longo de um período acumulado de três anos. O prêmio alvo foi um pagamento em dinheiro igual a aproximadamente 50% do salário base quando a empresa alcançou cada um dos marcos de receita direcionados. O valor das unidades poderia ser até 100% do salário base se as metas de receita fossem excedidas.

As unidades de desempenho foram premiadas anualmente por um ciclo sucessivo de três anos. Como os ciclos se sobrepuseram, a avaliação da unidade foi a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto e anos seguintes. A empresa aumentou seus objetivos de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano da unidade de desempenho, porque o plano de desempenho não faria um pagamento até o terceiro ano.

Ao usar o dinheiro em um plano de unidade de desempenho para simular um plano de ações, os proprietários foram capazes de fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade da empresa. Por sua vez, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo que estava vinculado diretamente às perspectivas de crescimento de longo prazo da empresa.

FAZENDO A ESCOLHA.

Seja para fornecer aos executivos alguma forma de compensação baseada em equidade é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode fazer. Afinal, o resultado dessas deliberações tem enormes implicações tanto para os atuais como para os executivos. Dadas as circunstâncias empresariais corretas, a vontade dos proprietários de compartilhar a participação acionária e o desejo dos executivos de participar de planos de participação em ações e baseados em ações podem ter sentido.

Mesmo que uma empresa opte por não fornecer equidade, ela ainda possui uma série de opções disponíveis ao procurar maneiras inovadoras de recompensar os executivos. Em situações em que os planos de incentivos baseados em ações não são sempre a melhor solução de design de compensação de executivos, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos baseados em caixa que simulam a apropriação de capital como um bom substituto para estoque.

Em ambos os casos, as empresas precisam se lembrar que seu objetivo deveria ser proporcionar oportunidades de compensação de longo prazo ao executivo não proprietário em empresas privadas em relação a suas contrapartes em empresas públicas.

THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são parceiros da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e compensação com sede em Red Bank, Nova Jersey. Ambos os autores atuaram na faculdade do WorldatWork e possuem extensa experiência corporativa e de consultoria no campo do planejamento de compensação, recursos humanos e consultoria de gestão.

COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

Os funcionários executivos, como os diretores executivos (CEOs), os principais diretores financeiros (CFOs), os presidentes das empresas e outros gerentes de nível superior, geralmente são compensados ​​de forma diferente dos que estão em níveis mais baixos de uma organização. A compensação executiva consiste em salário base, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e benefícios. Além de entender os componentes da remuneração dos executivos, há questões de equidade salarial e ética associadas ao pagamento para esses tipos de empregados.

BASE SALAR DE EXECUTIVOS.

O salário base é o salário anual regular do executivo. Embora a avaliação do trabalho seja tipicamente usada para definir o salário dos funcionários nas organizações, os níveis salariais da base executiva são muitas vezes mais influenciados pela opinião do comitê de remuneração (que consiste em alguns ou todos os membros do conselho de administração da empresa) que muitas vezes é dependente de informações de pesquisas salariais de empresas similares. Normalmente, o pagamento de CEOs e outros executivos deve ser competitivo com outros salários dos executivos no mercado e, portanto, pode ser muito alto em comparação com o salário dos funcionários em sua própria empresa. Os dados recentes indicam que os salários dos executivos estão em alta. Uma pesquisa de 100 grandes corporações dos EUA realizada pela Mercer Human Resource Consulting indica que a remuneração direta total média para os diretores executivos dessas empresas foi de US $ 4.419.300 em 2004.

BONUS EXECUTIVOS.

No salário base dos executivos, a maioria recebe remuneração variável, uma remuneração que flutua de acordo com algum nível de desempenho. O uso de compensação além do salário base destina-se a motivar os executivos a alcançar determinados objetivos de desempenho organizacional, por exemplo, níveis específicos de lucro, e recompensá-los por atingir esses objetivos. Um tipo de pagamento variável muito popular é o bônus executivo, que é um pagamento único vinculado a algum objetivo de desempenho de curto prazo. O bônus pode basear-se em qualquer número de resultados de desempenho, que vão desde julgamentos de desempenho executivo pelo conselho de administração, até níveis de lucros da empresa ou participação de mercado. Quase todos os executivos agora recebem algum tipo de bônus como parte de seu pacote de compensação. O estudo Mercer, descrito acima, indica que os CEOs de 100 grandes empresas americanas apresentaram um bônus médio de US $ 1,14 milhão em 2004, o que equivalia a 141% de seus salários anuais. Em outras palavras, os bônus representavam mais dinheiro do que o salário anual do CEO naquela amostra.

INCENTIVOS A LONGO PRAZO.

Nos últimos anos, os incentivos tornaram-se importantes para recompensar o desempenho dos executivos e agora representam cerca de metade da remuneração total dos executivos. Os incentivos são recompensas que estão ligadas a> objetivos específicos de longo prazo da organização. O incentivo de longo prazo mais comum é a opção de compra de ações, que dá ao executivo a ação gratuita da empresa, ou permite que ele ou ela compre ações da empresa a um preço reduzido por um período de tempo. Essas ações tornam-se mais valiosas à medida que a empresa melhora financeiramente e, portanto, a propriedade das ações destina-se a incentivar o executivo a tornar a organização mais lucrativa. Os executivos podem então vender essas ações em um momento posterior quando apreciaram valor, portanto, proporcionam compensação além do mandato do empregado com a organização. As notícias recentes que detalham as falhas da empresa em que as práticas contábeis não éticas e a inflação artificial dos preços das ações fizeram com que os funcionários de nível inferior perdessem investimentos em ações da empresa levantaram preocupações sobre a ética de conceder grande número de opções de ações para executivos.

BENEFÍCIOS E PERQUISITOS EXECUTIVOS.

Os benefícios para funcionários de nível executivo também são susceptíveis de serem diferentes dos oferecidos aos funcionários de nível inferior. Os executivos freqüentemente receberão altos níveis de benefícios marginais típicos da empresa, como seguro de saúde, seguro de vida e planos de pensão. Além disso, alguns executivos também podem ter um contrato para grandes pacotes de indenização, pagando dinheiro e opções de ações para um CEO demitido de uma empresa. Muitos executivos negociam generosos pacotes de indenização no momento da contratação, de modo que, mesmo que não consigam cumprir as promessas da empresa, podem cobrar uma compensação após a saída.

Desvios executivos, ou & # x0022; vantagens, & # x0022; são benefícios e serviços especiais para executivos e outros altos funcionários das empresas. Perks podem ser coisas como um serviço de carro, uma sala de jantar executiva, estacionamento especial, associação em clubes e outras comodidades. É habitual que muitos executivos dos EUA recebam benefícios como parte de sua compensação total. Algumas dessas vantagens, como o serviço de carro ou um avião da empresa, podem servir para melhorar a capacidade de um executivo para fazer seu trabalho. Além disso, algumas vantagens trazem consigo um certo nível de status, por exemplo, membros integrados na empresa para um clube exclusivo que atrai funcionários executivos.

PAGAMENTO EQUIDADE.

A equidade salarial, ou a equidade do pagamento, podem ser avaliadas tanto interna como externamente. Essas idéias são baseadas na teoria da equidade, uma teoria da motivação. A teoria da equidade, brevemente, indica que uma pessoa examina o que ele traz para um emprego (insumos) e o que ele recebe de um emprego (resultados) e compara isso com uma pessoa de referência, avaliando os insumos e resultados da outra pessoa. Um funcionário pode determinar que ela traz um certo nível de educação, experiência e esforço para seu trabalho e que esses insumos resultam em um certo nível de salário e benefícios. Ela então compararia essa relação com a educação, experiência e esforço, e o salário e benefícios subsequentes de outra pessoa. Se essas proporções não forem iguais, o funcionário se sentirá injustamente tratado. Se este empregado determinar que suas insumos são muito maiores do que as insumos de sua contraparte e # x0027, mas seu salário é o mesmo, esse funcionário se sentirá injustamente compensado.

A equidade externa é a avaliação da equidade do pagamento em empregos similares em diferentes organizações. Os executivos que comparam seu salário com executivos em outras empresas similares estão fazendo uma avaliação do patrimônio externo. A equidade externa pode ser determinada através de pesquisas de remuneração do mercado, nas quais as empresas compartilham informações sobre o salário e os benefícios em seus empregos. Além disso, os níveis de remuneração dos executivos podem ser de conhecimento público, seja em publicações de empresas para acionistas ou em organizações comerciais. Se um executivo é altamente remunerado em relação a outros em empresas similares, ele ou ela provavelmente se sentirá positivamente sobre essa situação; no entanto, os executivos que são remunerados a uma taxa mais baixa do que os executivos comparáveis ​​em outras empresas podem tentar aumentar o salário ou procurar outro cargo.

A equidade interna é uma avaliação da equidade do pagamento em diferentes empregos dentro da mesma organização. Executivos e funcionários comparam seus insumos e seus salários entre si e # x0027; s para determinar se eles são bem tratados. A equidade interna é muitas vezes referida como estrutura salarial, e existem dois tipos de estruturas salariais: igualitárias e hierárquicas. Em estruturas salariais igualitárias, o intervalo de remuneração do empregado mais barato pago para o empregado mais bem pago não é muito grande; não há grandes diferenças no salário. Estruturas igualitárias tendem a ser preferidas pelos funcionários de menor remuneração, porque sentem que o pagamento executivo não é muito alto. No entanto, os executivos podem ficar insatisfeitos em organizações com estruturas salariais igualitárias, porque sentem que seu salário pode não ser compatível com suas habilidades ou tarefas. As estruturas de remuneração hierárquicas, por outro lado, têm uma ampla gama de salários entre os funcionários mais baixos e os mais bem pagos. Em estruturas de remuneração hierárquicas, os empregados de nível superior provavelmente receberão salários muito elevados, o que provavelmente serão satisfatórios. No entanto, em estruturas hierárquicas, os funcionários em empregos de baixo nível podem se sentir injustamente tratados por causa de sua taxa de pagamento relativamente menor.

O nível de pagamento dos executivos dos EUA é muito alto em comparação com o pagamento de executivos em outros países, em comparação com o pagamento de executivos dos EUA no passado e em relação aos funcionários dos EUA nos níveis mais baixos da organização. Atualmente, os executivos dos EUA ganham cerca de 400 vezes o salário dos trabalhadores mais baixos pagos em suas próprias empresas. Na Europa e na Ásia, a remuneração dos executivos é cerca de 10 vezes maior do que o trabalhador remunerado mais baixo. Além disso, muitos executivos dos EUA têm opções de estoque generosas ou pacotes de indenização que aumentam o valor de sua compensação. As altas taxas de pagamento dos executivos americanos atraíram muita atenção da mídia, particularmente quando organizações com altas taxas de pagamento para CEOs e outros funcionários superiores têm demissões ou fechamentos de plantas. Muitos críticos argumentam que o pagamento dos executivos é muito alto e que essas taxas de pagamento invadem problemas éticos.

Para examinar a equidade do pagamento executivo, vários fatores devem ser avaliados. Primeiro, o pacote de pagamento de executivos deve ser responsável pelos acionistas, o que significa que não é tão alto que diminui os lucros da empresa ou que seus incentivos desencorajam a influência não ética dos preços das ações. Em segundo lugar, os pacotes de pagamento devem ser competitivos com os de outras organizações similares para que os executivos possam ser recrutados, recompensados ​​e retidos com sucesso. Se um pacote de pagamento não é competitivo, pode haver problemas de motivação ou rotatividade. Em terceiro lugar, o pagamento executivo deve se encaixar na estratégia da empresa, de modo que incentive o sucesso geral da empresa. Isto é particularmente relevante no que diz respeito a bônus de curto prazo e incentivos de longo prazo que podem ser utilizados para orientar o desempenho do executivo e da organização. Finalmente, a remuneração dos executivos deve estar em conformidade com os regulamentos. Há uma série de leis sobre planos de aposentadoria, opções de compra de ações e outros componentes de remuneração que devem ser seguidos ao elaborar planos de pagamento de executivos.

PREOCUPAÇÕES ÉTICAS COM COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

O salário base, os bônus, os incentivos e os benefícios para os executivos levantaram questões sérias sobre as implicações éticas desse pagamento. Uma preocupação com o alto nível de remuneração dos executivos americanos é que eles podem encorajar os executivos a tomar decisões empresariais que se beneficiem em vez de a organização, a fim de cumprir os objetivos de desempenho necessários para receber incentivos. Isto é particularmente provável se os incentivos forem de curta duração. Por exemplo, um executivo pode gerar lucros a curto prazo que não podem ser sustentados, apenas para coletar um grande bônus e deixar a empresa antes que os problemas financeiros a longo prazo sejam revelados.

Uma segunda preocupação com a ética do alto salário executivo é o uso de opções de ações como incentivo. A evidência recente de práticas ilegais em algumas empresas americanas de alto perfil levou a promulgação da Lei Sarbanes-Oxley de 2002. Este ato impede que os executivos das empresas mantenham lucros ou bônus adquiridos na venda de ações da empresa se induzirem o público sobre o financeiro saúde da empresa para aumentar o preço das ações.

Finalmente, alguns questionam a ética do alto nível de remuneração dos executivos quando o salário do empregado de nível inferior não aumentou na mesma taxa. Há uma lacuna cada vez maior de compensação em diferentes níveis de organizações; por exemplo, o estudo Mercer descrito anteriormente determinou que os CEOs desfrutaram de bônus de 141% do salário em 2004, enquanto outros estudos indicam que a equipe técnica e técnica típica gera aproximadamente 5% do salário como um bônus anual. Embora alguns afirmem que os cargos de nível executivo merecem altas taxas de remuneração devido à natureza do trabalho e ao alto nível de responsabilidade envolvido, outros argumentam que a diferença no pagamento de executivos versus empregados tipicamente aumentou de forma tão dramática que os funcionários são compensados ​​e podem até mesmo ser tentado a praticar comportamentos antiéticos, como o roubo da empresa.

A remuneração dos executivos consiste em salário básico, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e # x0022; vantagens. & # X0022; A remuneração total dos executivos aumentou dramaticamente nos últimos anos, o que levou a preocupações sobre equidade de remuneração e ética. Devido ao forte foco no patrimônio externo ao determinar a remuneração dos executivos, a equidade interna provavelmente será uma preocupação. Além disso, à medida que o fosso entre o salário nos níveis mais baixos e superiores da organização se alarga cada vez mais, muitos CEOs são percebidos como sendo sobrecompensados. Há outras questões éticas a serem consideradas, como a motivação dos executivos com base em bônus, incentivos e outorgas de opções de ações.

LEITURA ADICIONAL:

Chingos, Peter T., ed. Compensação Executiva Responsável por uma Nova Era de Responsabilidade. Hoboken, N. J .: John Wiley & # x0026; Sons, Inc., 2004.

& # x0022; Tendências do pagamento executivo: olhando para frente e para trás. & # x0022; Journal of Distorted Compensation 10, no. 1 (2004): 24 x 2018; 35.

Lublin, Joann S. & # x0022, CEO Bonuses Rose 46,4% em 100 Big Firms em 2004; A média foi de US $ 1,14 milhões; Alguns Chiefs Under Fire também Drew Extras variáveis. & # X0022; Wall Street Journal, 25 de fevereiro de 2005, A1.

Martocchio, Joseph J. Compensação estratégica: uma abordagem de gerenciamento de recursos humanos 3ª ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004.

Milkovich, George T. e Jerry M. Newman. Compensação. 8ª ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin, 2005.

Incentivos Executivos de Longo Prazo Melhoram a Inovação e a Responsabilidade Corporativa.

A compensação executiva precisa ser reformada. Mas, a maioria dos pedidos de reforma se concentra nas dimensões erradas. Eles se concentram no nível de remuneração, ou na proporção de remuneração executiva para o pagamento médio do trabalhador # 8211; mesmo que a evidência sugira que baixos índices estão ligados ao menor desempenho futuro. Como discuti no Wall Street Journal e no World Economic Forum, a dimensão mais importante é o horizonte do pay & # 8211; se depende do curto ou longo prazos.

We certainly want executives to act in the interest of society, and for a more equal society. But, the way to increase equality is not to bring CEOs down, but to induce them to bring others up. Treating stakeholders (workers, customers, suppliers, the environment) well is costly in the short-term, but the evidence shows that it pays off in the long-term. So the best way to encourage purposeful behavior is not to scrap equity incentives (thus decoupling pay from performance), but extend the horizon to the long-term.

The trouble is that it’s hard to find causal evidence of the effects of long-term compensation. This is because long-term compensation is not randomly assigned. If long-term compensation were correlated with superior long-term performance, it could be that incentives caused good performance – or that executives who knew that long-term prospects were good were willing to accept long-term incentives to begin with. An excellent paper shows that total stock ownership is associated with superior future performance, and the relationship is likely causal, but they do not look specifically at vested stock ownership, not restricted stock ownership which the CEO is forced to hold for the long-term.

An insightful new paper by Professors Caroline Flammer (Boston University’s Questrom School of Business) and Pratima Bansal (University of Western Ontario’s Ivey School of Business) addresses this causality issue. It studies shareholder proposals that not only are on executive compensation, but specifically advocate the use long-term incentives (rather than advocating, say, cutting pay) – restricted stock, restricted options, or long-term incentive plans. However, simply looking at all proposals wouldn’t get round the causality issue. It could be that shareholder proposals arise due to a large engaged blockholder, and it could be the blockholder – not long-term compensation – that improve future performance. So, Caroline and Tima use a “Regression Discontinuity Design”. They compare proposals that narrowly pass (with 51% of the vote) to those that narrowly fail (with 49% of the vote). Whether you narrowly pass or narrowly fail is essentially random, and uncorrelated with other factors such as the presence of blockholders – if there were large blockholders, they would likely increase the vote from 49% to (say) 80%, not 51%.

They find that proposals to increase long-term compensation improve long-term operating performance, regardless of whether you measure it using return on assets, net profit margin, or sales growth. Interestingly, operating performance decreases slightly in the short-run, highlighting the fact that long-term orientation requires short-run sacrifices. But, the long-run benefits outweigh the short-term costs – firm value rises overall.

What’s the mechanism by which this happens? Skeptics might think that long-term CEOs might fire their workers – this is costly in the short-term (due to severance pay) but saves wages in the long-term. Este não é o caso. There are two channels, both of which are beneficial to society – so the rise in firm value is also socially optimal:

Innovation improves. Firms increase R&D. Moreover, they are not simply spending money blindly – this higher R&D expenditure leads to More patents Higher-quality patents (measured by citations per patent) More innovative patents (measured by the distance from firms’ existing patents) Corporate responsibility improves. Firms’ CSR ratings improve significantly, as measured by KLD ratings of a firm’s stewardship of four stakeholder groups: employees, the environment, customers, and society at large. The effects are strongest for employees; one of my own papers shows that employee satisfaction in turn improves firm value.

The goal of any pay reform should be to act in the long-term interests of society. Leading compensation expert Kevin Murphy forcefully argues that politicians’ desire to cut the level of pay is not driven by social considerations (given there is no evidence that cutting pay levels improve behavior), but jealousy and envy, or the desire to appear tough. Ironically, despite emphasizing the importance of thinking long-term, politicians’ proposals to regulate the level of pay are incredibly short-term. There will be an immediate gain in public approval from appearing tough, but the long-term benefits of instead making compensation more long-term are much more important.

As an aside, Caroline previously used Regression Discontinuity in an excellent paper, published in Management Science , which shows that CSR proposals (again, those that pass by a small margin) significantly increase shareholder value and profits. This is a powerful result, since many naysayers argue that CSR is at the expense of shareholder value. Instead, businesses and society are in partnership with each other, not in conflict. As I argued in my TEDx talk, “to reach the land of profit, follow the road of purpose”.

Compartilhe essa entrada.

This is exciting! So, if the paper you quote is right, long-term incentives can directly improve CSR. This is different from (your admittedly excellent) work showing that good CSR leads to better company performance, in the sense that there you can tell a CEO ‘if you have good CSR, you will do well’, but you can’t tell them ‘the only way to do well is with good CSR’. In other words, you give an optional method for boosting performance that they may choose not to accept.

You’re right Sam, that’s an astute connection. While my work shows that good CSR (at least in terms of employee welfare) improves firm value, it takes 4-5 years before the stock market fully notices the effect. Thus, even if a CEO understands the benefits of CSR, she may not invest in it if she’s being evaluated according to short-term earnings. Hence, to implement CSR, it’s important to also increase the horizon of her equity, as Caroline and Tima show.

Executive compensation: Plan, perform and pay.

CFO Insights.

CFO Insights is a biweekly series dedicated to providing an easily digestible and regular stream of perspectives on the challenges you face today as Chief Financial Officers (CFOs) and finance executives.

Executive compensation is not only a consideration close to the pocket book of CFOs but also a topic of increasing importance to managements and boards. As major economies show signs of recovering from the 2008 recession, compensation can become more decisive to retaining and motivating critical senior executive talent.

But, executive compensation also continues to be scrutinized by major investors, proxy advisory firms and increasingly regulators – given the losses incurred by shareholders over the last couple of years. Thus, companies will have to critically review their existing compensation plans and how they adapt these plans for a changing economy. CFOs can play a critical role in framing the financial impacts of compensation plans and influencing the public perception of these plans. This CFO Insights article lays forth some critical considerations for CFOs.

Executive Compensation: Components and Trends.

Executive compensation generally consists of a mix of four components:

Annual base salary Annual incentive or bonus plan generally tied to short-term performance measures Long-term incentives consisting of a mix of restricted stock, stock options and other long-term performance plans tied to total shareholder return or financial performance Benefits plan.

As a rule of thumb, the base salary constitutes 30% of total compensation, the annual incentive another 20%, the benefits about 10% and long-term incentives or the wealth creation portion of the compensation about 40%. Indeed, before the financial crisis, there was a lot of board attention to improving the relationship between pay and performance.

As boards sought to achieve pay for performance, one outcome of the trend was to place more emphasis on performance vested restricted stock for the top executives. Thus, an increased portion of executive compensation was primarily tied to what, in the long term, most institutional investors tend to focus on: long-term performance as measured by total shareholder return or performance metrics that drive shareholder return.

So, while compensation was high when share prices grew, shareholders made money right alongside executives, and everyone was generally content.

Boards and investors effectively sought a correlation of the executives’ long-term incentive compensation – essentially the executives’ wealth accumulation – and the five-year total shareholder return of the company. In general, prior to the recession there was a very strong relationship between the long-term incentive compensation and total shareholder return.

The financial crisis created a number of challenges to existing long-term incentive compensation models. Obviously as stock prices fell, the value of stock-based components of compensation (options, restricted stock and performance shares) also fell. For many executives, the stock price drop drove all of these stock options underwater. Thus, those firms that relied primarily on offering options as long-term incentive compensation probably found the retention and motivation intended by the grant of the options substantially diminished.

In the last two years, some firms have re-priced the options while others have held steadfast in not repricing them. Others have converted or exchanged option plans to restricted stock plans. The rebound in stock prices this past year has restored some of the underwater options to once again being “in the money”, but these options appear relatively fragile given the sputtering world economy.

The financial crisis also generated heightened attention to executive compensation from the press, shareholders and regulators. Amidst the worst financial crisis in decades, or maybe ever, executives and their big paychecks became easy targets for criticism. Premised on the notion that incentive compensation systems contributed to the subprime mess, and the ensuing financial crisis, there was a slew of media reports, Congressional hearings, attorney general investigations, etc., into compensation, especially in the financial industry.

For example, there were mortgage brokers who were paid commissions based on volumes of mortgages sold, not the quality of the loans; and there were CDO issuers who were compensated on the amount of CDOs issued, without any charge for risk-adjusted capital. These short-term compensation models provide the ability and incentive for increased risk taking.

But accusations of greed were leveled broadly at banking executives, even if these executives lost tens, if not hundreds, of millions of dollars in equity compensation and the stock they accumulated over a lifetime of work. Indeed, executive incentive plans among many banks were quite similar; yet, some got into trouble and others did not. Thus, one could argue executive compensation had very little to do with the financial crisis, otherwise all the banks would have had similar financial results.

The Emerging Context for Compensation.

By 2018, the economy bottomed out on many measures, and is now on somewhat of an upswing. Like in many other aspects of finance, the market meltdown has its own upshots on the way executives are paid.

For instance, the banks that received government assistance under TARP are now prohibited from paying bonuses, awarding stock options, or paying severance to their senior executives. These companies were also required to limit restricted stock awards to no more than one-third of total compensation, adopt claw-back provisions and must conduct compensation risk reviews twice a year. Fortunately, these risk reviews have brought about some good changes. A number of TARP banks have increased base salaries to offset the lack of variable pay. Thus, the government achieved what it wanted – the elimination of incentives that might encourage risk taking.

Non-TARP banks and other companies learned some lessons, and have adopted claw-back provisions to recoup incentives in the event of a restatement of earnings, fraud, or violation of restrictive covenants; although a recent Federal Reserve Bank report indicates many of the non-TARP banks have not done nearly enough in reforming their compensation packages.

In addition, changes such as putting caps on incentive payouts, utilizing a more balanced mix of cash and equity incentives, placing more emphasis on the long-term performance, and no longer relying on single performance measure (like EPS), has helped reduce increased risk taking. The emphasis by investors and proxy advisory firms today is on senior executives constantly building stock ownership through aggressive stock retention guidelines, thereby creating a large stake in the financial success and long-term viability of the company.

Compensation and The Role Of CFO.

With the changes in the environment around the structure of executive compensation, companies are likely to adopt much more transparent compensation processes. We expect CFOs may play a more active role in implementing these processes, especially in four critical areas:

Pay for performance: CFOs can help shape pay for performance structures by getting to know shareholders’ expectations through their interactions with analysts and major investors. This helps ensure that the company’s performance metrics reflect those expectations when shaping short - and long-term compensation plans. CFOs are also instrumental in shaping business-unit compensation and ensuring unit-level performance metrics are rigorously set and support the achievement of overall company financial metrics. Financial discipline: It’s important for CFOs to focus on what is affordable, albeit striking a balance with what is competitive. CFOs, even while struggling with the budget and trying to project out earnings for the next two or three years, should establish acceptable limits on compensation in terms of its dilutive effect on earnings. At the business unit level, CFOs can also establish better financial discipline and controls. They are especially capable of identifying how units may structure budgets that coax the best possible performance out of business unit leaders. Risk and internal controls: As executive compensation plans are key to attracting, retaining and motivating talent, CFOs should establish a rigorous process to understand how incentives influence employee behavior, how those behaviors aggravate risk and what steps or controls should be put in place to minimize the risk. Some examples include proper selection of incentive metrics, stress testing potential payouts under various performance scenarios and implementing additional internal controls, as needed to minimize the risky behavior. Bridging the information gap: Aside from managing risk, CFOs could spend considerable time with both the audit and compensation committees to bridge the potential knowledge gap on compensation and financial performance. One example is how to best treat unusual or non-recurring items when calculating incentives. The audit committee is likely to have an in-depth understanding of these items, whereas the compensation committee more fully understands the impact such adjustments may have on incentive plans. The CFO can help link the two committees in helping decide which adjustments, if any, should be made for incentive plan purposes.

Contributing to the above four areas requires a more active engagement in the compensation decision cycle.

First, CFOs should engage the board and try to attend portions of the compensation committee meeting focused on incentive plan design, compensation cost and incentive plan risk. Ideally, if the audit and compensation committee meetings are not running at the same time, CFOs may have more flexibility to attend the compensation meeting.

Second, the CFO could proactively provide input to the top HR executives and compensation consultants on key compensation leverage points; such as the proper peer group, performance targets needed to support street expectations and the business plan, appropriate cost levels for merit budgets, incentive plan payouts, etc.

Third, CFOs and the finance organization should identify potential unintended consequences of certain performance metrics, and ensure that performance targets are reasonably set to avoid excessive risk taking or “swing for the fences” behavior.

By engaging the board, human resources and risk management organizations, CFOs can more proactively contribute to executive compensation practices to help better align pay and performance in an environment where stakeholders increasingly scrutinize and want to have more say on pay.

Um guia para compensação de CEO.

É difícil ler as notícias comerciais sem apresentar relatórios sobre os salários, os bônus e os pacotes de opções de ações concedidos aos principais diretores de empresas de capital aberto. Fazer sentido dos números para avaliar a forma como as empresas estão pagando o seu melhor bronze não é sempre fácil. Os investidores devem assegurar que a remuneração dos executivos esteja a seu favor.

Aqui estão algumas orientações para verificar o programa de compensação de uma empresa.

Risco e recompensa.

Os conselhos da empresa, pelo menos em princípio, tentam usar contratos de compensação para alinhar as ações dos executivos com o sucesso da empresa. A idéia é que o desempenho do CEO oferece valor à organização. "Pagar pelo desempenho" é o mantra que a maioria das empresas usa quando tentam explicar seus planos de compensação.

Embora todos possam apoiar a idéia de pagar pelo desempenho, isso implica que os CEOs assumem riscos. As fortunas dos CEOs devem subir e cair com as fortunas das empresas. Quando você está olhando para o programa de compensação de uma empresa, verifique o quanto os executivos de ações têm na entrega dos bens para os investidores. Vejamos como diferentes formas de compensação colocam a recompensa de um CEO em risco se o desempenho for fraco. (Veja também: Avaliando a remuneração executiva.)

Salários em dinheiro / base.

Hoje em dia, os CEOs geralmente recebem salários base bem acima de US $ 1 milhão. Em outras palavras, o CEO recebe uma ótima recompensa quando a empresa está bem. Mas eles ainda recebem a recompensa quando a empresa faz mal. Por sua conta, os grandes salários base oferecem pouco incentivo para que os executivos trabalhem mais e tomem decisões inteligentes.

Tenha cuidado com os bônus. Em muitos casos, um bônus anual é nada mais do que um salário base disfarçado. Um CEO com um salário de US $ 1 milhão também pode receber um bônus de $ 700,000. Se algum desses bônus, digamos US $ 500.000, não varia com o desempenho, então o salário do CEO é de US $ 1,5 milhão.

Os bônus que variam com o desempenho são outro assunto. Os CEOs que sabem que serão recompensados ​​pelo desempenho tendem a atuar em um nível superior, porque eles têm um incentivo para trabalhar duro.

O desempenho pode ser avaliado por qualquer número de coisas, como crescimento de lucros ou receita, retorno sobre o patrimônio líquido ou valorização do preço da ação. Mas usar medidas simples para determinar o pagamento adequado para o desempenho pode ser complicado. As métricas financeiras e as ganhos anuais dos preços das ações nem sempre são uma medida justa de quão bem um executivo está fazendo seu trabalho.

Os executivos podem ser injustamente penalizados por eventos únicos e escolhas difíceis que podem prejudicar o desempenho a curto prazo ou causar reações negativas do mercado. Cabe ao conselho de administração criar um conjunto equilibrado de medidas para julgar a eficácia do CEO. (Veja também: Avaliando a Administração de uma Empresa.)

Opções de estoque.

As empresas optam por opções de compra de ações como uma forma de vincular os interesses financeiros dos executivos com os interesses dos acionistas.

Mas as opções também podem ter falhas como compensação. Na verdade, com as opções, o risco pode ficar mal inclinado. Quando as ações aumentam em valor, os executivos podem fazer uma fortuna das opções. Mas quando eles caem, os investidores perdem, enquanto os executivos não estão pior. Na verdade, algumas empresas permitem que os executivos troquem ações de opções antigas por novas ações de menor preço quando as ações da empresa caírem em valor.

Pior ainda, o incentivo para manter o preço das ações acionando-se para que as opções permaneçam no dinheiro encoraja os executivos a se concentrarem exclusivamente no próximo trimestre e ignorem os interesses a mais longo prazo dos acionistas. As opções podem até alertar os principais gerentes para que manipulem os números para garantir que os objetivos de curto prazo sejam atendidos. Isso dificilmente reforça o vínculo entre CEOs e acionistas.

Propriedade de ações.

Estudos acadêmicos dizem que a propriedade comum de ações é o driver de desempenho mais importante. Os CEOs podem realmente ter seus interesses vinculados com os acionistas quando possuem ações e não opções. Idealmente, isso envolve a atribuição de bônus de executivos na condição de usar o dinheiro para comprar ações. Vamos enfrentá-lo: os principais executivos agem mais como donos quando têm uma participação no negócio. (Veja também: Tutorial básico de Stocks.)

Encontrando os Números.

Você pode encontrar informações sobre o programa de compensação de uma empresa em seus registros regulatórios. O formulário DEF 14A, arquivado na Securities and Exchange Commission (SEC), fornece tabelas de compensação para o CEO da empresa e outros dos seus executivos mais bem pagos.

Ao avaliar o salário base e o bônus anual, os investidores gostam de ver as empresas premiarem um pedaço maior de compensação como bônus em vez de salário base. O DEF 14A deve oferecer uma explicação de como o bônus é determinado e o que a remuneração da forma, seja dinheiro, opções ou ações.

Informações sobre as participações em opções de ações de CEO também podem ser encontradas nas tabelas de resumo. O formulário divulga a frequência das concessões de opções de ações e o valor dos prêmios recebidos pelos executivos no ano. Ele também divulga re-pricing das opções de compra de ações.

A declaração de proxy é onde você pode localizar números na propriedade efetiva dos executivos na empresa. Mas não ignore as notas de rodapé da tabela. Lá você descobrirá quantas dessas ações o executivo realmente possui e quantos são opções não exercidas.

Mais uma vez, seja assegurado quando você achar que os executivos têm muita propriedade de ações.

Conclusão.

Avaliar a compensação de CEO é um art. Interpretar os números não é muito direto. No entanto, os investidores devem ter a sensação de como os programas de compensação podem criar incentivos - ou desincentivos - para os principais gerentes trabalharem no interesse dos acionistas.